葆旺 養一支敢於變革的青年軍

作者 / 黃嘉倫    攝影/ 王建棟

天下雜誌 第550 期 封面故事 | 出版日期：2014/06/25~07/08

台灣為數眾多的中小企業，轉型升級喊了多年，但落實改變，才能真正握有邁向全球化競爭的門票。

怎麼做？葆旺發現，栽培一批敢於改變的優秀人才，就是升級的開始，可有效治療及預防成長停滯的低潮出現。

「開會的時候，沒有效率，沒有談重點，關鍵是沒有針對數據，」說話急促、七年級的吳博奕還記得五年前，剛從外商轉進塑膠原料代理商葆旺集團，擔任總經理特助時的觀察。

  曾任職勤業眾信聯合會計師事務所，後被吳博奕挖角到葆旺的張瓊月也回憶，當時葆旺常常要拖到每月的十七號才能結上一個月的帳，比一般公司的五號晚了十二天。「老闆也不知道大家在忙什麼，因為沒有系統，也看不到數據，就有很多摸魚的空間，」她說。

  當年二十二歲、擁有約一百名員工的葆旺，成長率已經好幾年停滯不前，正面臨經濟部中小企業處處長葉雲龍形容的、也是很多學者提出的企業成長S曲線（見小辭典）的停滯期。「若沒有即時應對，就是危機，」他警告，「等營收開始下滑，就來不及了。」

  吳博奕在葆旺做的第一個改變就是，提高效率和建立制度。他引進「企業資源計劃」（ERP），導入數字管理，更重新建立績效制度。例如，要求業務每天的拜訪量從三家客戶增加到六家。

各單位的「吳三桂」都反彈

  但是人，是改變的關鍵。

  對於當時平均年齡達四十五歲、工齡普遍超過二十年的葆旺員工來說，反彈可想而知。

  開會討論ERP，明明都分好工，時間到了，不是說系統有問題，就是推說看不懂，要不就給錯資料。更有不少資深幹部通過各種方式向吳博奕的父親、葆旺集團總經理吳炯基抱怨。

  資深幹部的強烈反彈，讓吳炯基意識到，他們擔心的是權力被削減，而不是公司未來的發展。「過去有點像諸侯制度，每個區域的負責人就像是吳三桂一樣，都不能去碰，不然就說我不相信他，」吳炯基說。

  在花了將近半年時間，密集和資深幹部溝通無效後，吳炯基決定忍痛犧牲。因為他深知，不能因為少數員工而賠上了整個公司的未來。尤其，他過去曾因為錯信一位幹部，而導致一家公司虧損倒閉。「雖然很痛，但沒有辦法，」吳炯基說，「我不能有模糊的空間，底下的員工都在看，不能被老幹部打倒。」

  結果，資深幹部有一半離開，加上其他員工，離職率在改革期間達到近三分之一。張瓊月曾一度幾乎是自己一個人撐起財會部門，除了要切傳票，還要弄系統。「那半年真的是生不如死！」她回憶。

  要成功變革，需要優秀的人才。

  「這個過程讓我意識到，人是一切的關鍵，」吳博奕說，因為一切的改變都是在不願意配合變革的資深幹部離職，重新建立管理團隊以後，才得以落實。   

  但對於規模小且資源少的企業來說，吸引優秀人才是一大挑戰。

  吳博奕先是把公司從破舊的辦公室搬進內湖園區，大筆投資裝修，改造整體工作環境。更開始舉辦團隊活動，打破之前較為封閉的氣氛，鼓勵部門之間的互動和溝通。

  接著，交大管科系畢業的吳博奕，通過同學、前同事、朋友等各種管道介紹和延攬人才，親自出面用經營理念和熱情來說服人才加入。張瓊月就是吳博奕學長的同學，當時認為他的想法很好，而願意離開四大會計公司，一起奮鬥。

 「企業文化與辦公環境，對這世代的人很重要。要他們熱愛工作，比熱愛賺錢更重要，」吳博奕觀察。

  意識到人才是企業發展之本，吳博奕非常重視人力資源。「以前我們靠師徒制培養人才，好處是比較能得到真傳，但是也很難複製，一次只能帶一個，而且因人而異，」他解釋。

別再「大人穿小孩衣」

  現在，他把所有的工作流程全部寫下來、編訂工作手冊、規劃教育訓練，確保公司知識的傳承，系統培養專業的經理人，更降低人員流動對公司的影響。

  經過這幾年的改造，公司的年齡層降到了三十五歲，工作文化更開放和積極。

  吳炯基也發現，業績做得好不好，不再是嘴巴隨便說了算。「過去，我會認為業務是最重要的，」吳炯基說，「現在我覺得，管理才是最重要的。」

  進入了管理精細化時代，葆旺順利突破企業成長S曲線的停滯期，進入下一個S曲線的成長期。目前，葆旺業績達到五年前的三倍以上，人員數量卻只有增長六成，可見效率的大幅提升。去年，葆旺同時獲得表揚傑出中小企業的金峰獎及金炬獎，並計劃三年內要拓展三十個海外網點。

  葆旺不是唯一意識到自己必須要改變的企業。

  隨著國際化競爭、大陸的崛起，加上台灣經濟的疲軟，愈來愈多台灣企業開始感受到必須轉型的壓力，原本舒適的S曲線成長期也被壓縮。政大科管與智財所所長邱奕嘉觀察，這幾年愈來愈多企業來找他詢問關於人才和未來戰略問題，「他們意識到，再不動，就會來不及。」

  專門協助企業做領導力培訓和組織變革，美商宏智國際顧問大中華區董事總經理葉庭君也注意到，中國大陸很多企業的提升都比台灣企業還要來得快。除了「不手軟」地投資建立制度和培養人才，她也觀察到，大陸企業對於成長有更大的企圖心和行動力。

  「反觀台灣，很多企業主都認為，自己辛苦創業這麼多年都能做到今天這樣，所以都太相信經驗，而不願意投入建立制度或人才，」葉庭君焦慮地說。

  一○四人資學院資深協理花梓馨也認為，台灣很多企業都還處於「大人穿小孩衣服」的階段。由於大部份台灣企業過去忙著打仗，根本沒有精力顧及制度建立，更別提培養人才。所以，很多公司雖然規模可能已成長了好幾十倍，制度卻還是草創時期的那一套，亟需變革。

問題在前三排 關鍵在主席台

  改變，從來都不容易。吳炯基認真地說，「企業主一定要有敢於改變自己的心態，不然下面不可能改。」

 「問題都在前三排，關鍵都在主席台，」邱奕嘉說。

  吳博奕也坦言，如果沒有爸爸的全力支持，葆旺不可能改革成功。

  除了企業主的支持，有一個敢於改變、能實踐改變的管理團隊則是另一個重點。這個團隊需要不斷地、有意識地被培養。甚至，在企業還在成長期的時候，就要開始為下一個可預見的停滯期，做好準備。「一個好的企業主，一定是可以預見危機，」葉雲龍觀察，「人才培養是起點，能實踐和落實是重點。」

  政大企管系教授巫立宇在《中堅實力》一書裡指出，雖然德國、日本如同台灣，八成人口在中小企業就職，但是相對貢獻佔總產值超過五成，台灣只有達到約四成，可見還有成長的空間。

  對於中小企業最常抱怨的「找不到人才」，中華人力資源管理協會理事長、匯豐銀行人力資源處資深副總裁陶尊芷認為，「中小企業千萬不要認為自己小，只能挑大企業剩下的人才。」反之，中小企業應發揮大企業沒有的彈性，「敢於找人才、敢於給信任、敢於給機會，」她說。因為優秀的人才都有希望自己能有所貢獻、能為企業留下點什麼東西的特質。

  當更多的中小企業敢於改造升級自己，更早準備從原S曲線的停滯期跳躍到下一個S曲線的成長期，台灣的經濟和整體競爭力或許就會有一番不同的前景。